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揭秘海底捞、西贝和喜家德的店长培养秘籍 兽哥干货
【概要描述】 2018年中国餐饮市场的规模已达到4万亿人民币;餐饮门店数量超越800万家;从业人数超
揭秘海底捞、西贝和喜家德的店长培养秘籍 兽哥干货
【概要描述】 2018年中国餐饮市场的规模已达到4万亿人民币;餐饮门店数量超越800万家;从业人数超
2018年中国餐饮市场的规模已达到4万亿人民币;餐饮门店数量超越800万家;从业人数超过3千万人次,餐饮业成为国民第三大产业。很多人认为,餐饮的门槛较低,只要拥有一个好产品,开出一家或几家很火的店其实不难,于是大量的创业者和资本纷纷入局。
然而,理想很丰满,现实很骨感。做大做强一个餐饮品牌,并没有想象中那么容易。据中国餐饮行业协会统计,目前餐饮行业门店,新店一年内的倒闭率高达60%。每天都有大量的新店开张,每天也有很多的老店关门。
其实,每一位餐饮人在进入餐饮行业的那一刻肯定有想做成几千、几万家店甚至走向全球的大品牌。在餐饮店的连锁经营中最大的难题其实是人才,门店的复制,其实就是人才的复制,特别是店长。如果店长的培训速度跟不上店面的扩张速度,那扩店的梦想也难以实现。
今天,兽哥就跟大家聊聊连锁餐饮的海底捞、西贝莜面村和喜家德是如何培养店长的,或许能给你带来一些启发。
2018年9月26日,海底捞登陆香港交易所,市值冲破千亿港元,成为全世界第五大餐饮企业。在创业的15年里,在全国发展了300多家门店。
其实在海底捞发展到50家餐厅时,其CEO张勇发现,以往较为放任的管理方式应对超过50家店面的运营规模显得很吃力。为何会出现这样一种状况,是因为海底捞的人才内部晋升机制。
随着公司规模的壮大,海底捞形成了金字塔式的管理架构,优秀店长可以晋升到小区经理、再到大区经理,沿着公司管理层级的阶梯向上发展。随之就出现了两个问题:优秀的店长一定能当好优秀的中层吗?如果店长都以“当官”为目标,去哪找新店长?在海底捞体系之内,除了晋升之外,店长之上没有更多出路。
在海底捞,A级店的店长有资格当师父,师父个人选择徒弟,公司不干涉人选,但对“家族”人数限制为5~12人,并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证,合格者成为储备店长。
师父的工资分为基本工资和浮动工资,浮动工资属于利润分享的范畴,店长可以再一次进行选择以下两种方案的较高者:自身餐厅利润的2.8%,或者按照如下公式计算:自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。
公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。师父得到自己门店利润的0.4%(按一个月盈利100万的成熟店计算,店长在这方面的浮动月收入只有4000元)。虽然这部分浮动工资的激励额度不大,但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标,但店长至少有义务保证自身门店财务运营健康。
在激励师父的“教练行为”(带徒弟)方面,徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资。徒弟如果再带徒弟,徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资,1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。
这样,师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资有可能远大于自己的基本工资。在海底捞,几百万年薪的店长已有几十名,堪比中国上市公司高管。
“利他主义”的激励机制鼓励老店长培养徒弟,到如今海底捞2017年100多家自营新店的开店速度虽然令人叹为观止:海底捞把拓店的权力完全交给了门店,庞大的拓展部消失了,拓展部腐败的风险也降到最低,总部仅仅保留一个小的拓展团队用于协调特殊情况,实施体现公司战略的某些拓店举措。
对于师徒培养中是否会出现裙带关系,张勇完全不担心,是因为明确的师徒利益机制让老店长绝对不可能随便找个亲戚去填补新店长的位置,因为徒弟店是老店长主要的收入来源,选错人会直接影响到自己的切身利益。
两年前,贾国龙和高管们探讨一个问题:西贝作为餐饮企业,到底人对公司发展的贡献更大?还是资本更大?结论是,人的作用更大。西贝的愿景是:全球每一个城市每一条街都开有西贝,随时随地为顾客提供一顿好饭,因为西贝,人生喜悦。
要实现这个愿景,靠钱砸不出来,资本、设备乃至食材都好复制,最难复制的是人——一个个负责又动力十足的小老板和一线员工。
很多餐饮人都记得贾国龙吹过的大牛,“西贝快餐项目要开10万+店!”但贾国龙在内部讲,开10万+店是最让我激动的吗?我们开店不是找有钱人,要找那些肯奋斗、诚实、有生意感觉的普通人,有意给他们多分利,培养他们从无产者变为有产者。”
于是,西贝在培养店长上实行创业合伙人制,每家门店分部占40%股份,总部占60%股份,作为总部绝对大股东的贾国龙夫妇在西贝公开承诺带头向下分利,每年拿出自己50%以上分红发奖金。
2018年1月西贝年会,贾国龙现场发出7000万“喜悦奖”。贾国龙还给分部老板、总部高管立下一条规矩,年收入超出1000万的部分,拿出50%激励自己团队里各级奋斗者。
贾国龙不怕高管“造反”?西贝对这些分部老大、高管的各种激励足够,只有把他们的收入欲望节制住,不产生新的食利阶层,激励一线奋斗者,才可能正真的保证西贝长盛不衰。这样的游戏越往后越厉害。
西贝就是靠这样的创业合伙人设计,从最初的一家小吃店发展成为全国拥有264家店、2万多名员工的餐饮企业。
一家做饺子的,如何开到500家店,年营业额20个亿?假如你是饺子馆老板,如何源源不断的有钱开店?怎么样才能解决人才教育培训难题?
喜家德水饺的店长孵化模式算得上是比较成功的,正是因为这种模式,才促成了喜家德的迅猛发展。而这个的孵化模式叫358。
5%,是激励店长的。即店长每培养出一个新员工去开新店,就可以在新店入股5%。
从这个股份设计机制看,激励机制也是约束机制,只有老店长培养出更多的人才,才能够得到更多的股份。
8%,是给基数加了系数。即以现金入股8%,当老店长有5家5%的股份后,可以入股8%,在拥有5家8%的股份后,能拥有店面20%的股份,即从第11家店以后能拥用单店20%的股份。
看出来没,喜家德的动力机制不是一成不变,而是加了系数,用爬坡式的动力机制,激发店长带新人的动力。让店长花心思带人比自己一门心思开店赚得更多,让老带新变成自发模式,这样,就把扩规模和带新人两个最困扰餐饮老板的问题同时解决了。
此外,对公司职能管理层,也根据不同的层别并设定考核标准,达成考核标准,既可以 2% 和 5% 占比投资入股到新开门店,获得门店收益。职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲。
这种模式,从员工的角度来讲,店长不但可以分享利润,而且成为合伙人之后,实际上成为门店的经营者和投资者,激发员工的工作积极性。另一方面,解决了喜家福一部分新店的资金问题,真正将店长与总部绑在一起。
同时,极大地调动了店长培养人的积极性,并且店长与新店长之间形成利益共通体,避免不必要的竞争。
在这样的机制下,喜家德优秀店经理的流失率不到5%,而普通餐饮企业的人才流失率高达30-50%左右。而且,员工也干劲十足,据说喜家德年收入过千万的超过3人,数十位管15家店的店长年收入达百万。
当然,股权激励是因时因地因人而异,同一家企业在不同的发展阶段股权模式也不同。
餐饮企业要探索出对自己最合适企业情况的激励模式,不能完全拿来主义,能学习别人的“神”,但不能全盘搬来。只有通过科学、合理的利益分配机制,激发员工的积极性,实际做到利出一孔、力出一孔,才能做大、做强。
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