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发布时间:2023-10-25 23:07:28
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店长培训总结范文

店长培训总结范文

【概要描述】 这是店长的首要责任也是其所率全体团队以及该店存在根本。该任务指标一般都是以任务完成率来

店长培训总结范文

【概要描述】 这是店长的首要责任也是其所率全体团队以及该店存在根本。该任务指标一般都是以任务完成率来

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  这是店长的首要责任也是其所率全体团队以及该店存在根本。该任务指标一般都是以任务完成率来衡量的,任务完成率的指标公式一般为=100%*(当月实际销售额/当月计划销售额)。

  随着销售计划任务下达的,应该也有费用指标的要求,因此对于销售公司来说,该值大多数都会以费用控制百分率这个指标参数考核,公式为=100%*(当月实际费用/当月实际销售额)。

  这是一个可根据预先设定的安全库存值进行考核的数据,但因当前大多数家电专卖店都是的方式,厂家很少对他们进行库存管理,甚至大多数区域业务员都指望他们尽量的多压货的想法,但从长远利益看,一个店在区域经营来说是长期的事业,不是一锤子的买卖,因此,业务员指导店长做到合理的库存管理是很有必要,只有良性的库存才能调动店主的积极性。

  该指标公式为=100%*(当前库存值/合理库存值),建议该指标和业务员的考核指标挂钩,以防出现压货的情况出现。

  这是一个带有管理性质的指标,该指标包括对财务数据的检查并汇报、人员的分工和岗位规划与考核等工作。该职责为一主观性指标,是厂家销售对店长的主管评价。该指标大体上分为优秀(90-100)、良好(80-90)、好(70-80)、一般(60-70)、差(0-60)五个等级,每一个等级都有相应的分数对应。

  再小的店也是一个组织,在家电专卖店内,店长要遵守公司下达例会制度要求,一般例会有两种,一是每周的经营例会分析,每周例会主要是对每周的事情进行总结分析,然后拾漏补遗,改进提高;二是每天的早会,总结昨天的工作状况,对今天的工作提出分配方案。这两个例会是店长的重要职责,考核指标为例会完成率。

  公式=100%*(召开的例会数/额定的例会数),同时辅以例会记录抽查验证。

  与例会一样,店长必须对每一个小组成员进行培训,一般的情况下每周至少额定一次。

  考核公式=100%*(培训次数/额定培训次数),此内容可以和团队例会一起举行。

  上述六大内容为店长的岗位工作职责和绩效考核(KPI)重点指标,当然每一个专卖店的情况不一样,需根据真实的情况临时调整。

  从上述岗位工作职责和绩效考核责任书的要求看,店长的选择并不是随便找一个人就能做得了的工作,至少该岗位的需要该人有组织和管理的能力。当然也并不是说达不到标准就无法确定店长,若后期厂家的培训能跟上那么即使没有理想的人选也可以考虑。

  上述指标乃是从人的性格和能力方面做的陈列,仅仅是结合店长的要求而提出的任职资格,而现实情况中因家电专卖店的店长大都是来自三级市场的夫妻店模式,文化程度普遍不高,这就需要厂家对这批店主提出针对性的能力提升方案,设计专业化的培训方案,提高他们的经营和管理能力。

  1)考勤签到:首先要以身作则,其次要监督员工也是要遵守公司日常管理考勤制度,满勤的要总结激励,迟到早退的要及时与对方沟通并提出批评意见。考勤时店长应站在考勤机或签到本前,目的是为了起到监督的作用。

  2)自身形象:精神面貌要好,同时要保持自身形象并对员工的自身形象提出要求标准。一般以干净整洁、朴素大方为标准。

  3)早班会:每天上班前利用10-15分钟的时间,开一个小早班会,对昨天工作提出总结性发言,然后提出修改完善意见并分配今天的新工作。如能有自己店内的口号和服务宗旨则更佳。

  4)清洁卫生:协同员工一起打扫卫生,涉及到整体店面的卫生、门窗的干净整洁等和视觉效果相关的卫生状况。

  5)产品样机的陈列:注意将已经售出的机器设备及时补货,以免因样机缺失影响店面的陈列美观,并对不符合陈列要求的样机予以及时调整。

  6)开始营业:要求员工笑脸相迎,规范用语,对于员工同顾客交流过程中日常遇到的问题进行总结归纳,形成应答方案。

  7)现场过程培训:遇到员工在与顾客交流的过程中出现的明显不足,应利用营业的间隙对员工做统一培训指导,提出针对性的问题解决方案。现场培训员工,以防下次类似不足再次出现。

  8)交接班:要有完善的交接班记录,内容至少要包括,产品库存、销售数量、现金额、客户记录等主要内容。

  9)营业结束:结束营业后,要对员工今天的表现稍微点评一下,主要以鼓励为主,通过正向激励引导员工明天以更加健康激情的精神面貌应对营业。

  10)离店:遵照规范和离店程序,依次检查各项指标,至少要包括、水、电、气等安全风险隐患和门窗锁等关键性安全因素。然后在离店表格内签字回家。

  2)清洁对象:货架、货柜、墙面、地板、橱窗、收银台、公共设施、配件、包装、饰物等。

  7)窗户玻璃与不锈钢门等明亮特征的设备上均不得有明显水印或指纹,店面地板干净明亮无异物。

  清洁整理全过程由店长负责抽检。因气候、节、假日变化,样机调整布置由厂家专卖店管理员与店长、营业员共同设计,最终实施由店长全面控制,厂家专卖店管理员/经理监督。

  店长职位虽小,但其作用却不可以小看,他不单单是一位团队组织的领导者,更是一位教师,除了自己要成长外,还要将团队的能力培养起来,只有将店员的激情激发出来,将他们的能力提高上来,才能将整个店面的业绩提升。

  快速增加的专卖店使各大商企业对专卖店店长的需求日趋旺盛,怎样快速培养出自有体系的可以胜任工作的专卖店店长正成为商老板迫切关心的问题。只有生存下来的专卖店才能谈得上其他,而大到一个企业,小到一个商的专卖店,有用的人才是我们也可以在激烈的市场之间的竞争中生存下去的根本。

  专卖店店长究竟是一个什么样的角色?有许多店长对自己的角色是这样认识的:一个店就象是一个家,店长就是这一个家的家长。那么,作为其上级管理者对自己的店长又寄予着怎样的期望呢?我们得到的最多的观点总结认为,他们更希望店长能够象一个导演一样,将小小专卖店作为一个大的舞台,演出精彩的商业大战。

  小店长正牵引出行业发展的大问题。如何让这些蚂蚁雄兵成为企业未来的发展过程中的基石,对企业的发展是一个很重要的战略性问题。从专卖店店长的职能来看,其最重要的使命就是将公司的指令顺畅的传达给下属并协调和执行,协调员工之间的关系,激发员工的凝聚力和向心力。而贯穿于其工作始终的,则是专卖店的效益问题,专卖店的管理核心是要出效益,才能真正体现店长整体的管理上的水准,履行店长职责,全力以赴做好销售,细致周到地服务好顾客,确保店面业绩增长,对店长是一个永恒的真理。

  一个商如何挑选配备和培养自己的专卖店店长?是“空降店长”好还是本土店长好?内培和外引哪个更有效,哪种办法更适应企业的发展?从我们的记者调查来看,很多商的体验是历经了时间的磨合后,从基层导购队伍中成长起来的店长在处理店铺经营、人员管理上似乎更胜一筹。但虽然大多数商选择了具有基层工作经验的员工做了自己的专卖店店长,他们也的确是一些经过了时间的磨砺和检验的人才,是目前专卖店店长的首要人选,但是,现代化的专卖店已与过去的小店铺不能同日而语,随着发展,需要给他们以系统的培训和指导,以专业化的素质才能胜任现代店长的岗位。对专卖店店长的专业化培训已经上升到商企业战略性的工作之一,千万个专卖店店长正在成长,对他们的科学考评成为越来越迫切的需要,需要商企业进一步从店长的职责入手,厘清店长的特点,对专卖店店长的岗位工作职责和考核奖罚有一个科学的体系。

  店长是专卖店成败与否的软实力,是企业的核心员工,是企业生存发展的关键,一店之长是构成专卖店最基础也是最重要的因素。正缘于于此,本期我们关于专卖店的话题锁定在专卖店专长的培养与打造上。希望我们奉献的观点,能为新的一年商专卖店工作的提升有一个良好的推动作用。

  目前,中国的美容院按照侧重点不同可分为两种:一种是以销售为导向的美容院,店长主要做销售,如拓客计划与实施、大顾客销售、大项目销售、协助顾问(美容师)二度销售、顾客管理、促销提案等;行政工作要前台来完成,相当于店内的行政经理。另一种则是以服务为导向的美容院,店长的主要工作是全面管理,销售完全由顾问来完成,店长最多只是补充或协助;前台则主要负责来访接待、电话预约、文件保管、收银卡管理、填写报表、考勤管理、卫生监督等。

  笔者认为,在中国美容院销售力普通薄弱的情况下,应该尽可能增加前台的职责,特别是行政职责,适当减少店长的工作内容,让其能专心致致、全力以赴地抓好销售工作。当然,全面掌控和监督的工作还是由店长完成。例如很多美容师在10~20人的销售型店,每天来顾客20~40人,与每位顾客的沟通(销售或配合销售)时间大概为10~15分钟,如果这项工作由店长来负责,就需要4小时左右,许多新顾客在大多数情况下要时间更长。而如果采用店长抓全面、前台抓行政、顾问抓销售的工作格局,即监督、行政、执行三权分立又交叉,则能更有效地推进美容院的全面工作。

  主要工作――全面管理监督,店长管理顾问和A类美容师,主动沟通,确保核心员工的稳定性,降低流失率;大顾客销售与三级销售,抓美容院最重要的10%~20%的大顾客管理,即10~20人顾客管理;大项目销售管理;制定目标与绩效管理;全体评定总结;拓客的方式、方法。

  兼代工作――外部接待;主持会议(早课、晚会、周会等);培训员工;重大事件处理(危机管理),主要是员工内部投诉处理;应对突发事件或重大事件,如相关单位检查、顾客财遗失、火灾等;竞争对手调查;每月述职汇报。

  主要工作――专业咨询与二级销售;个人和小组销售业绩;全程流程监督(主要是销售、服务、操作流程);抓美容院最重要的20%~30%的准大顾客管理,即每个店抓20~30人的顾客管理;管理美容师,负责各自小组的美容师,主动沟通,确保员工稳定性,降低流失率,尤其是在专业和销售上进行辅导与培训。

  兼代工作――顾客档案管理;专业方面技术培训;培训资料建立;处理顾客投诉,主要是针对顾客的服务效果投诉等。

  主要工作――按制度分工,电话预约、反预约,新顾客咨询与档案管理,财务管理,考勤管理,卫生检查。

  兼代工作――处理顾客投诉,主要是针对顾客对员工服务投诉处理,顾客满意度抽样调查等,划卡结算;员工提成核算。

  很多美容院是视员工能力来设定其岗位职能的,如“前台不善于管理,那只有店长来,店长是老好人,那只有老板做恶人”。但对于想做大做强的美容院而言,必须先确定销售模式,再设定岗位、明确岗位工作职责、找到比较合适的人选,也就是我们平时所说的“做对事、找对人”。只要美容院每个环节、每个职能部门都能把事做好,业绩自然会上去。

  在连锁美容院中往往会出现一类现象,原以为优秀的美容师一旦当上店长,经过培训教育后还是很难胜任工作,或者店长吃老本、不思上进。那么,在这种情况下,美容院每年可以搞个竞聘会,让每位员工都有晋升机会,增加店长的危机意识。

  本次中国化妆品零售峰会兰州站的零售对话,我们邀请了洛阳色彩化妆品有限公司总经理朱锐、安康君汇化妆品连锁总经理高晶贺、敦煌白娅妮化妆城总经理高万俊、宁夏诗芙兰化妆品连锁机构总经理刘志刚,与对话主持人《化妆品观察》主笔、上海悦妆信息科技有限公司总经理白云虎一道探讨零售连锁店的店长能力定位以及如何培养店长能力。

  白云虎老师抛出了第一个话题。每位零售连锁店老板依据自己店铺的真实的情况。给出了其理解的答案。

  在色彩,店长的执行能力被认为是最基础,也是最重要的能力。因为今年色彩进入快速开店的时期,到目前为止已经新开5家连锁。而在这样的一个过程中,最困扰朱锐的并不是资金、选址问题,而是人才方面。

  “其实,公司并不缺人员,因为来应聘的人络绎不绝,但我们确实缺的是人才,换句话说,就是优秀的店长。”朱锐坦言,在目前此阶段,开店的速度加快,店长的培训跟不上,所以现在导致一些还未达到店长要求的员工也就勉为其难地让其成为店长,而当员工成为一名店长时,能将公司交代的事情、安排的工作做好就行,其不太要求店长有自己的想法、建议。

  而自称是外行人的君汇总经理高晶贺(因其称对于店铺内经营的自然堂、雅格丽白等一众品牌的产品系列都不是很清楚)透露,自己对团队非常依赖,比较注重企业文化,反而不太重视能力,“能力是可以培养出来的,我认为忠诚才是店长最重要的素质。”

  高晶贺:新君汇的店长、店员培训都由我亲自来做,在刚才的演讲中我也提出了疑问一一我们究竟在给谁培养人。化妆品行业的进入门槛比较低,我不希望耗费时间、心力培养的人才,成为店长后,干了两三年,完全具备自主开店的能力,然后当其攒足开店经费时,可能会选择自身开店,而且店铺形态跟你店铺是差不多的,所以我认为一个店员对于店的忠诚应该算一种能力。

  白云虎:你开的是一个店,找的是一个店长,而不是一个合作伙伴,忠诚这个品质与店长的角色定位和职责并不存在特别紧密的关系,店长的角色是将店铺的经营目标实现,忠诚不代表具备这种经营能力。所以,你到底是希望这个店的投资回报率达到你的目标,还是店长永远跟着你?

  高晶贺:我选择后者,我认为能力永远不是问题,当店长不会做时,还有其上面的营运经理会传授相关技能。

  而白娅妮总经理高万俊和诗芙兰总经理刘志刚虽然表达上略有不同,但实质上都认为综合能力是店长应该具备的最重要能力。店长一定要能独立运营店铺。自负盈亏。

  最后白云虎老师总结道,能力不等同于素质,素质很难培养,而能力是可以培养的,店长的能力取决于店长所要承担的角色和职责,比如对于店长的角色定位是一个按部就班的人,那其能力就取决于执行能力。

  强调“企业的核心竞争力是学习力”的朱锐透露,色彩有个规定,对于新开的店铺,所有的店长必须要去参加了的陈列、摆货等工作。而刚开始,新店通常很漂亮、整齐,但过了一个月,就会逐渐变得凌乱。经过研究后,朱锐发现,其实店长看到你如此摆放,却不知道其中的原因。所以,朱锐会经常带店长外出跟随巡店,一道学习,增加阅历。过去,在新店开业前,色彩会将规划好的产品陈列形式、品类区域划分的平面图直接交给店长;而现在,色彩放权给每个店长自己来规划,然后大家再一起讨论出一个最合理的方案。

  “最近,我们又做出了一个调整:过去我们店长的职责中没有参与销售这一环。但我们现在要求店长必须精通销售,善于做顾客身份认知工作。”朱锐侃侃而谈。

  令朱锐做出如此调整的原因是,其在河南某地见到一家连锁店,虽然店铺不多,但是它的店长在闲暇时的工作就是给十分有消费能力的老顾客打电话。朱锐后来反思,自己的店长并没有这方面职能,因为他们不参与销售,所以也就没有身先士卒去做事。

  让店长跟随学习,慢慢做出调整,最终让店长逐渐参与到管理工作当中。不过,朱锐同时强调最初升任店长时,执行仍是最重要的。待到执行力完善后,再慢慢进行培训,将其他如营运能力、管理能力等各方面提升起来。一个店长在快速开店时期可能最初其能力是不称职的,但只要其愿意学习,朱锐也乐于去培养,让其得到提高。

  “新店和老店的店长培养方式有什么不同?”针对白云虎老师的这一问题,朱锐阐述了色彩的培养特色:

  色彩将店铺分为A、B、C类三类店,其中A类店是核心商圈店(店铺面积大,店员比较多。对店长的管理能力要求高),B类店是次级商圈店,C类店是社区店(店铺面积小,店长可能还需参与销售)。如果A类店店长在工作中不称职,就会被调整到B类店或者C类店,在这两个类别的店铺,只要做好执行即可。

  高万俊:好用的人不好管,好管的人不好用。我们对于店长的评判方式是:我们每天会交给店长5件事,等其完成后,高层领导再去评判其每件事正确与否,并和其交流分析。而在这5件工作中,店长如果能完成3件,就是合格的店长。没完成的2件,通过后期的学习、培训,也必须要能完成。我们强调,一个人不能犯同样的错误。

  实际上就是,让店长在实践过程中不断去体验和试错,必须给予其这样的空间。同时,我们有关于业绩增长、会员管理、工装检查等多达30项日常检验的表格来做监督考核。

  白云虎:这听起来似乎是你在告诉店长库存的周转天数,这更多的是在强调其执行能力,而不是更多地让店长自主去判断这家店的安全库存天数。

  高万俊:针对安全库存,我们会有专门的财务团队与店长保持密切沟通。而高层的职业经理人也会协调调运各店铺之间的滞销货品。保证其能顺利销售。

  白云虎:其实,全面的综合能力是一个非常宽泛的词语。基于你刚才的描述,我们更多地理解为:你强调的全面综合能力中,协调能力是最重要的。

  高万俊:如此理解,我要投反对票。因为协调能力是其中很小的一部分。我所要求的全面综合能力包括执行力、销售能力、团队建设能力、店铺规划能力、运营规划能力等。

  白云虎:其实,每个人的能力都是有限的,每个人所谓的综合能力中,肯定有几项是非常薄弱的,并且很难让其成为真正强势的能力。你能指望一个店长具备真正意义上的全面能力吗?任何一个人都能找出一到两个非常强的能力,但特别难找到具备全方位能力。

  诗芙兰化妆品连锁店是零售对话四家店中最年轻的店铺,从2008年的两三家店,发展到目前的10家连锁。刘志刚坦言,以前店铺少的时候,自己就等于店长,每天每个店铺都要巡视一遍。进入加快速度进行发展时期后,刘志刚想省心、轻松一下,就给下面放权。

  “当我做那两三家店时,我感觉我自己就是店铺的灵魂。当我在店里时,所有的店员都充满激情和动力。”刘志刚回想着当年的燃情岁月。所以,刘志刚认为,既然是作为店铺的灵魂,他能想到的,店长也应该想到;他想不到、看不到的,店长也要想到、看到,然后反馈给他。

  白云虎:店长怎么知道你想要什么能力的店长?虽然可能他很愿意付出,但是他就是不懂怎么样做货品陈列,如何领导团队,如何管理品类。

  刘志刚:首先我要对这个店长在前期来了解。了解其到底有没有具备以上的能力。我们的店长跟色彩的相似,都是跟随我多年的员工。凡是现在在诗芙兰当店长的,都是从企业成立之初就跟随我的。因此,凡是老板干过的事情,店长都经历过。

  白云虎:根据你所言,诗芙兰的店长都是跟随你一路成长起来的。但是如果当店铺发展到200家这个数量时,你能保证所有的店长都是跟随你一起打拼出来的吗?

  白云虎:其实,店长不应该是想老板之所想,而是老板明确地将店长应该具备哪一些能力传递给他。如果这名店长拥有,当然最好;如果还缺乏某些能力,则可以去培养。

  针对这一在宏大规模下的假设,四位连锁店老板则无法有很好的方法去解决,如刘志刚所言,目前他们的店铺都是正在从10家店向20家店发展的路上。根本还不敢去想200家店规模时的情景。只能假设在有200家店时,后台建设已经很完善。

  不过白云虎老师强调,200家店也是从20家店发展起来的,虽然你在200家店的时候遇到这样的一个问题,但其实就是你在20家店时就已经碰到了。

  总结而来,自始至终,白云虎老师都在追问四位嘉宾:当你在做一个决策时,你是否有一个非常明确的决定依据和标准。有了依据和标准,才能明确告诉他缺乏什么能力,并有明确的目的性地进行培养。

  白云虎:大家都认为宝洁公司都是中国最成功的“黄埔军校”,我在宝洁公司工作10年,宝洁进行面试时,有必要进行四轮,每一轮都直接指向每个人应该具备的七项能力,其中有一项能力是作为其最优秀的能力,就是领导力。在最后一轮会有4个考官轮流面试,他们会有明确的指标去判断应聘者有没有领导力。

  今天我们实际上是用人力资源的理论来推广到所有化妆品店的管理。当你打算提升经营业绩时,你是否真正明确你的问题出处,是客流量少(具体少了多少),还是客单价低(具体多少才算高),这实际上的意思就是标准。所有的管理都一定要有标准。

  这个月对于我来说是忙碌的。我心中的那股力量让我必须前进“不达成目标,就不回去见老公”。 现在梳理一下8月份的工作,还不是很满意,每个店都有提升的方向和改进的地方。 相城店:在我看来相城店是一点问题也没有的,我错了。一段时间发现店里业绩不理想,我和店长梁丽利相互交流,没找出什么样的问题,培训部马经理让我到现场看看。会员日到店发现了问题的严重性,店长的状态暂时没问题,员工就有点懒散了,店长说长时间没有关注她们,有些松懈,的确是我自己的问题,应该多给她们一点关心。发现在成交的时候有点胆怯,不懂成交信号,连带销售需加强,现已有所改进,业绩也有所上升。 吴江店:和上个月相比整个店有所上升,和店长吴丽君经常打电话沟通,店长自己也说她们用心了很多,给顾客介绍产品的时候更细心,在会员日店面布置照片中看出了她们的用心,和以前会员日布置不一样。现在人员已经稳定下来,继续保持心里的激情会慢慢的好…… 张家港店:对这个店我是失败的,现在新员工已稳定下来,我看过新员工钟欢欢会员日感想,已经融入我们团队,也很爱学,需要加强产品知识和专业相关知识,增强自信心,需要一个过程,这个月我会着重解决这一个问题。 兴化店:这个店离我们是最远的,平时经常发信息鼓励每个员工,月中业绩不太理想,店长和员工心态出了问题,8月19号到店和她们有了很好的沟通,都表现出了自己的决心,一个追一个的拼劲有了,新员工需加强培训,胆小。“以前很少有人关心关注我们”这是员工文艳对我说的话。从这句话我自己应该做什么…… 塘桥店:这个店的成功是应该的,月初第一站是塘桥店,这次在驻店3天。和店长店员深入沟通过,发现店长和店员之间很少有沟通,看到业绩一直上升的时候我打电话问店长,因为现在两个人之间没有隔阂,大家都相互分享成功的经验,交流多了,都给到了对方信心,看到这点我很高兴……,大家都在努力…… 自我总结:这个月自我的提升越怕做的事就越要做,结果做了之后也没什么不行的,自己先放下克服心理障碍。把“成功放大,失败缩小”,以后需要加强个人学习,不能落后了……,也希望朱总、简总监和伙伴们给我更多的建议和支持! 把好的东西分享分享哦!哈哈…… 江苏区域:曾双贵 附件(0 个)

  在这一年中,从自己的立场转变为整体观念、公司利益,时刻站在公司的立场上考虑问题,自己的一言一行都代表着公司的整体形象。工作的主要任务就是安排工作,协调员工,与顾客之间的沟通,解决突发事件等。在工作中我面对的顾客形形,我时刻告诫自己和同事诚信待人,诚实对事,只有这样才可以让顾客满意。我时刻谨记移动营业厅是移动公司直接面向客户的一个窗口,在这里的工作就是公司的一员,直接与客户打交道,直接代表着移动的形象。在近一年的营业厅厅长岗位上,我不仅看到了前台人员工作的认真和生活的激情,更是感受到那种以公司为家的强烈的责任心。我们参加了公司营业岗位员工的各类培训,这些培训活动虽经历时间不长,但内容丰富、由此,只有移动的每一位员工发挥创新的主观能动性,并注意从我们身边的点滴做起,真正发挥自己,才能为公司做出贡献。我明白了团队战斗力是无所不摧的,只要战胜自己,就赢得了人生,只有从团队的角度考虑问题处理问题,提高团队的凝聚力,才能提升整体的销售业绩。

  目标值完成值差距目标值完成值差距目标值完成值差距目标值完成值差距目标值完成值差距

  从营业员到店长,虽然工作环境并没改变,但是工作职能却截然不同,因此作为店长,我要比普通的营业员更加理解公司的每项业务,每次活动的意义;更加清楚营业厅的运营状况;更努力地寻求提高营业厅工作质量的方法,努力地发现解决问题。

  营业员到店长很大的一个转变在于从执行到管理,所以在营业厅的管理方面我对自己提出了以下几点要求:

  1.对于营业员的管理。首先要树立自己的威信,这种威信依靠公司的制度,但不完全是由公司制度决定的,它同样依靠于店长工作的方式;其次必须要有亲和力,有亲和力的店长能大大的提升营业员的工作积极性。如果说威信是刚,亲和力就可说是柔,刚柔相济事半功倍,只刚不柔空耗气力,只柔不刚一事无成。

  2.重视对营业员的培养。将自己的工作经验教给有上升潜力的营业员,适当地将一些管理工作交给这样的营业员去做。这样既能减轻店长的工作所承受的压力,让她们有更充足的时间去思考,也可以锻炼营业员,当公司需要开设新的营业厅的时候,就会有合适的人选使新营业厅完成运转。

  3.如果把一个营业厅比作一台电脑的话,那么营业员则是软件,大家都知道软件要正常运行或者超频运行,必须要有强大的硬件来给予支持。那就需要由我来关注到营业厅的任何一项细节的事情上去,来支持软件的强力运行。

  1、每周一次服务分析会,对每周的服务工作做总结,集体分析前台一周来的投诉案例或前台的服务礼仪方面检查出的问题,并给出整改意见。针对好的做法给与激励。

  2、每月一到两次服务礼仪培训,每月学习暗访标准并对营业员的站姿、坐姿、行姿、蹲姿及营业服务礼仪进行实践演练。

  3、每个季度在营业厅内开展业务营销培训和竞赛,增强营业员的营销意识,使公司一有新业务推出,都能成为第一个营销员和第一位业务受理员,使每个人都不落后。

  1.继续在市公司的领导下,团结调动全体员工的积极性,努力完成公司下达的各项指标。

  2.将开发潜在市场为重中之重。逐步加强各项业务的发展,开发潜在市场是我们坚定的信心,把营业厅做为市场的发展中心,做好全方位服务,顺利完成各项任务。既要在把握好现有渠道、市场和客户的同时,还要充分的发挥公司的政策、资源等优势作用。及时了解竞争对手的信息动态,快速反应,多部连动,要牢牢的把握住潜在市场,把主控权掌握在自己手中。

  3.加强营业销售能力的培训和营业销售能力的提升,发展巩固现有市场,提高新业务收入占比。新业务的推广应抓住以下三点:从用户的感受出发寻求业务诉求点;通过亲身体验,传达给用户使用户对抽象的新业务产生鲜活感,能够正常的看到且伸手可及;善于借势加强推广效果。以点带面,加大“关系营销”、“亲情营销”。

  在销售的过程中,如果销售人员有一个好的精神情况,就会给顾客一种积极的、有活力的、上进的氛围,那么这种积极的上进的情绪总会影响到客户,从而,让顾客感到自己得到一种情绪感染,那么才能顾客在我们的门店里多留些时间,总能他挑选一款合适的衣服。精神情况的表现还从我们的仪容仪表反映出来,具备一定礼仪知识的销售人员,才能让顾客感觉到品牌的价值,因为在看一个品牌的时候,我们的销售人员就是直接体现我们品牌形象的,所以销售人员素质的提升,也是品牌提升的一个重要的标志。精神情况好的好的销售人员,成交的机率大很多。

  如果我们有一个好的身体,我们才可以保持旺盛的精力,才可以更好的工作。这段时间,在卖场里的站立服务,让我感觉到很疲惫,所以我才更能体会到有一个好的身体,才能让我们更好的全力以赴的工作。所以强健的体魄还是一个有活力有朝气的团队所必备的。

  在接待顾客的时候,由于我对产品的知识的不熟悉,在顾客要一件中号的毛衣的时候,我不能把中号的衣服拿给顾客,因为我不知道中号是几号,在我手忙脚乱的时候,店长把中号的衣服拿给顾客,销售结束后,店长告诉我毛衣32号是小号,34号是中号,36号是大号就是这么一点小小的产品知识,体现的就是你是一个新手,你不懂,顾客就不会和你购买。因为你不能把适合他的产品提供给他。所以产品知识在销售中是很关键的。

  做到锻炼和提升个人,通过这几个月的实习。尤其开拓自己的眼界,解一个不曾了解的环境,这让我受益匪浅。与此同时,也更加明确和肯定今后学习的方向和目标,也许我一个不谙世事、涉世不深的大学生离成熟还有距离,这更激励我要不断地学习,锻炼自己。

  就是掌握销售的第一部,当我解了相关的产品知识的时候。让自己的销售业绩提升还需要我对顾客的性格,穿衣风格等的解,只有我对顾客掌握的越多,就能更能把握顾客的心理,和顾客建立一种和谐的关系,创造一种轻松休闲的购物环境,善于倾听顾客的每一句话,然后分析顾客是不是有购买的意向,推荐适合他衣服。

  让我感觉到对顾客了解才是轻松销售的关键,一位顾客在试穿一件衣服后,店长为顾客把穿在身上的衣服整理好来,让顾客感觉到很受尊重,一种亲切的感觉,让顾客对店长产生好感,这就是先作好人,才能做好销售的销售技巧。然后店长对穿在顾客身上的衣服做出了一个很中肯的评价,然后将这件衣服如何搭配告诉顾客,如果这样穿出来,这件衣服所体现的感觉是怎样的效果告诉顾客,然后顾客同样感觉很合适,然后给顾客一个购买的理由,实习中店长的一次销售。于是顾客毫不犹豫的就把这件皮衣购买了

  其实在这里运用了很多销售技巧。所以销售是有方法有技巧的只要用心去做,销售看起来是如此的轻松。销售业绩一定会有所提高的两个月的店堂生活,让我学到很多东西,充实了自己;专卖店的工作人员流失量很大。但是发现最优秀的专卖店都具有5个最基本的坚实支柱,5个环环相扣的领域里为顾客创造了价值。提供解决方案。比如,作为店长,只是保证销售的服装质量良好是不够的必须雇佣可以帮助顾客找到合身,得体衣服的销售人员,需具备丰富的专业相关知识,并提供专业相关知识;如雇佣专业的裁缝随时候命,为顾客提供送货服务,并且乐于接受特殊的订单。当然,必须让导购通过每期的培训;确定培训目标。如,a.服务技能培训。b.商品知识与管理培训。c.店务作业技能培训。d.思想观念培训。这样,导购综合素养才有提高,销售业绩或服务水平才有更大的提升,更能利于培养团队精神。真正尊重顾客。要有积极的工作态度,商品整齐,摆放合理,有商品标价单。明码实价。和顾客建立情感联系。给顾客接近,喜欢和信任的感觉。熟记接近顾客的一些基本技巧:三米原则”就是说在顾客距离自己还有三米远的时候就可以和顾客打招呼,微笑,目光接触。主动与顾客打招呼。导购员也应注意:a.顾客的表情和反应,察言观色。b.提问要谨慎,切忌涉及到个人隐私。c.与顾客交流的距离,不宜过近也不宜过远。

  在销售的过程中,如果销售人员有一个好的精神情况,就会给顾客一种积极的、有活力的、上进的氛围,那么这种积极的上进的情绪总会影响到客户,从而,让顾客感到自己得到一种情绪感染,那么才能顾客在我们的门店里多留些时间,总能他挑选一款合适的衣服。精神情况的表现还从我们的仪容仪表反映出来,具备一定礼仪知识的销售人员,才能让顾客感觉到品牌的价值,因为在看一个品牌的时候,我们的销售人员就是直接体现我们品牌形象的,所以销售人员素质的提升,也是品牌提升的一个重要的标志。精神情况好的好的销售人员,成交的机率大很多。

  如果我们有一个好的身体,我们才可以保持旺盛的精力,才可以更好的工作。这段时间,在卖场里的站立服务,让我感觉到很疲惫,所以我才更能体会到有一个好的身体,才能让我们更好的全力以赴的工作。所以强健的体魄还是一个有活力有朝气的团队所必备的。

  在接待顾客的时候,由于我对产品的知识的不熟悉,在顾客要一件中号的毛衣的时候,我不能把中号的衣服拿给顾客,因为我不知道中号是几号,在我手忙脚乱的时候,店长把中号的衣服拿给顾客,销售结束后,店长告诉我毛衣32号是小号,34号是中号,36号是大号就是这么一点小小的产品知识,体现的就是你是一个新手,你不懂,顾客就不会和你购买。因为你不能把适合他的产品提供给他。所以产品知识在销售中是很关键的。

  当我们了解了相关的产品知识的时候,就是我们掌握销售的第一部,让自己的销售业绩提升还要求我们对顾客的性格,穿衣风格等的了解,只有我们对顾客掌握的越多,我们就能更能把握顾客的心理,和顾客建立一种和谐的关系,创造一种轻松休闲的

  购物环境,善于倾听顾客的每一句话,然后分析顾客是不是有购买的意向,推荐适合他的衣服。

  在实习中店长的一次销售,让我感觉到对顾客了解才是轻松销售的关键,一位顾客在试穿一件衣服后,店长为顾客把穿在身上的衣服整理好来,让顾客感觉到他很受尊重,一种亲切的感觉,让顾客对店长产生好感,这就是先作好人,才能做好销售的的销售技巧。然后店长对穿在顾客身上的衣服做出了一个很中肯 的评价,然后将这件衣服如何搭配告诉顾客,如果这样穿出来,这件衣服所体现的感觉是怎样的效果告诉顾客,然后顾客同样感觉很合适,然后给顾客一个购买的理由,于是顾客毫不犹豫的就把这件皮衣购买了。

  销售看起来是如此的轻松,其实在这里运用了很多销售技巧。所以销售是有方法有技巧的,只要用心去做,我们的销售业绩一定会有所提高的。两个月的店堂生活,让我学到了很多东西,充实了自己;专卖店的工作人员流失量很大。但是我发现最优秀的专卖店都具有5个最基本的坚实支柱,在5个环环相扣的领域里为顾客创造了价值。 提供解决方案。比如,作为店长,只是保证销售的服装质量良好是不够的。你必须雇佣可以帮助顾客找到合身,得体衣服的销售人员,他们需具备丰富的专业相关知识,并提供专业相关知识;如雇佣专业的裁缝随时候命,为顾客提供送货服务,并且乐于接受特殊的订单。当然,必须让导购通过每期的培训;确定培训目标。如,a.服务技能培训。b.商品知识与管理培训。c.店务作业技能培训。d.思想观念培训。 这样, 导购综合素养才有提高,销售业绩或服务水平才有更大的提升,更能利于培养团队精神。 真正尊重顾客。要有积极的工作态度,商品整齐,摆放合理,有商品标价单。明码实价。 和顾客建立情感联系。给顾客接近,喜欢和信任的感觉。熟记接近顾客的一些基本技巧:“三米原则”就是说在顾客距离自己还有三米远的时候就可以和顾客打招呼,微笑,目光接触。主动与顾客打招呼。导购员也应注意:a.顾客的表情和反应,察言观色。b.提问要谨慎,切忌涉及到个人隐私。c.与顾客交流的距离,不宜过近也不宜过远。

  实习是每一个学生必须拥有的一段经历,它使我们在实践中了解社会、在实践中巩固知识;实习又是对每一位毕业生专业相关知识的一种检验,它让我们学到了很多在课堂上根本就学不到的知识,既开阔了视野,又增长了见识,为我们以后进一步走向社会打下坚实的基础,也是我们走向工作岗位的

  张忠霞是店内唯一的南川本地人,她21岁,中专毕业后做过女装、女鞋店销售员,刚刚加入千千氏。她正在给40岁的“刘姐”盘头发。“刘姐”一进店,张忠霞便夸她裙子好看。她坐下后,两人聊起了“刘姐”头一天在微信朋友圈发的照片。临走时“刘姐”让张忠霞跟店长打个招呼,看看晚上可否早下班,她打算约张一起去吃饭。

  “我刚到店里就认识了这个大姐,她家里和工作上的事常会跟我说,她干了快20年的销售,有时候还教我怎么做单。不过她自己在店里消费倒不多。”张忠霞说,跟顾客聊天是为促成销售打基础。“20多岁的聊工作、梦想,30多岁的聊孩子、生活,40多岁的聊事业,50多岁的聊儿媳妇。”该店店长高巧总结称,每个年龄段的顾客都有大致话题可以展开。她也强调,尽管聊天、赞美能够促成销售,但盘发、化妆技术才是一家店的根基。各门店店员必须既要掌握化妆、盘发技能,又要懂得销售。在南川,千千氏店员的基本工资是1100元,其余收入要靠化妆品或发饰销售提成。为此,邹平专门邀请过保险、直销等行业的资深推销员为店员做培训。

  到上午11点,共有36位女士来这家千千氏门店接受了盘发或化妆服务。它的服务模式是,消费的人在任意一家门店购买化妆品或发饰,就可以获得免费提供的盘发或化妆服务。各店收入均来自化妆品或发饰销售,这中间还包括对老客户的重复销售及开发新客户。那天上午,南川一店销售额不足2000元,但几条街之外,位于农贸市场附近的南川三店业绩已达9000多元,几乎创造了重庆单店单日销售纪录。

  南川主城区共有7家千千氏店,店与店间隔在步行15分钟距离之内。其中5家店属于千千氏川渝地区总邹平、舒木兰夫妇。

  邹平今年33岁,舒木兰30岁。从2008年发展至今,目前两人已拥有48家独资店、70家家族合伙人店,这些店绝大多数分布在重庆主城区之外的南川、武隆、酉阳、巫溪等区县。冯继东认为,这些三至六线城市的女性客户,在审美上多处“美盲”水平,而从“美盲”到“大学生”,是相关消费持续不断的增加的过程。曾昭霞对这些小地方客户的描述是:“喜欢相对夸张、大红大绿的发型,天天去享受免费服务,喜欢扎堆在店里聊天,有些甚至一待就是几个钟头”。

  如果说千千氏总部的收入由开店数量决定,那么对邹平来说,各个单店的销售业绩特别大程度上决定着自己和员工的温饱。作为川渝大区商,他需要独立完成员工招聘、培训以及新店选址。在重庆,还有一支直属于千千氏总部的队伍,他们的任务是在当地“打”出更多新加盟商或层级更低的商。由这一团队开发的加盟商或低层级商,与邹平公司间不存在隶属关系,但这些加盟商交的加盟费,千千氏总部会返给邹平。

  邹平的业余时间几乎要被各种企业管理培训班、总裁班占满了。为了听刘一秒的课,他专门从重庆开车去了成都。他还报名并准备学习西南财经大学开办的MBA课程。他担心自己能否管理一个有着100多家店的商业体系。

  “第一难点是找铺,铺找不好很难成功,第二难点是人员管理,特别是90后,由于她们家庭条件都比较好,流失率比较高,第三难点才谈得上货品。”邹平说。

  店长素质对门店收入影响很大。“店长首先应有强烈的赚钱欲望,其次是好的工作状态和能力。欲望来自现实冲击、生活经历,如果仅仅是培训、沟通才让她有了赚钱的想法,往往不能持久。”邹平举例称,南川二店位于步行街,在南川5个直营店中,它的位置相对优越,但销售额很低,月均不到4万元。“店长是成都人,家庭条件不错,只是按部就班地工作,她胆子小,只求不出乱子。但她个人业务水平、服务态度都非常好。”南川三店现任店长刚刚由一店店员提拔上来,“作为店长,她是新手,懂的不多,她认为一个店收入十几万是正常的,再一个,她的赚钱欲望很强烈,这已影响到店员,自她来以后,该店业绩一直在提升。”

  店长大多是来自农村或镇上的姑娘,年龄在18到25岁之间,年收入10万到20万元。为了留住店长,邹平已把一部分上班时间在三年以上的店长发展为合作伙伴,除了日常工资与提成,店长还参与所在门店的年终分红。具备一定经济基础的店长,可与邹平开办合伙人店,能利用邹平搭建的招聘、选址、拓展、业绩带动体系。

  经过六年发展,目前邹平夫妇已成为千千氏最大的商之一。邹平夫妇的公司已具备独立运营能力、有较大产品销量,从表面上看,就像一个“小千千氏”, 但曾昭霞不担心有实力的商独立,因为那将损害商的利益。2013年,邹平公司利润2200万,总部返利452万。

  “下面所有门店合同都是我签的。当地市场的开发,90%是由总部完成的。除直营店外,他们所有的加盟店全部由总部予以维护,这是我们对渠道的掌控,也是我们区别于鞋服企业的地方。”曾昭霞称。

  整个项目的核心方法是S.U.N. POWER MODEL(阳光蓄能模型,以下简称SPM。)(见图表1)。SPM的运行原理来源于太阳花的植物生长系统,从根源的营养供给到生长过程中的浇灌,再到最后的开花结果,由一朵花渐渐孕育一片太阳花田。鸿星尔克通过筛选确立高潜店铺,组织“两营一会”,整合其店长、督导以及分公司零售培训师的能力,一同推动店铺的绩效“反哺”,以此形成辐射全国的销售力量。

  “两营一会”的目标是提升具有潜力的全国核心店铺的业绩,为保证稳步持续发展,项目分阶段在全国展开。在准备阶段,鸿星尔克零售培训部十分重视店铺的筛选和培训项目的形象策划。

  在筛选高潜店铺时,零售培训部联合零售管理部等其它部门,针对备选目标店铺的销售数据表现,设定了多维度筛选条件(见图表2),逐店审核,反复评估。

  经过多部门共同参与的细致评核,最终在全国七大区锁定了60家既能确保标杆形象又能成为业绩提升典范的潜力培养店铺,即“金种子”。

  在“两营一会”整体的创意设计上,鸿星尔克注重趣味性、迎合年轻人的审美。因此,公司从倍受欢迎的科幻电影及网游素材中汲取灵感,将针对店长、督导和培训师三类人群的一系列集训主题定为“ERKE英雄联盟”。每期按参训对象的不同,分别以电影《复仇者联盟》《神奇四侠》,以及网游《秦时明月》中的英雄人物作为各自的“形象风向标”,并配合H5的线上宣传,吸引学员融入到培训之中。

  积分PK是调动学员学习积极性的好方法,因此,零售培训部别出心裁的进行了积分设置。在颜色上,采用呼应“英雄联盟”主题的金、银、铜能量标,分别匹配5分、2分和1分三个分值,通过留言板、卫生评比、团建创意展示等各种加分项,帮助学员获取更多积分,带动其参与培训的热情。在学习结束之后,零售培训部将对表现优异的学员进行奖励。

  此外,零售培训部还精心设计了与会议主题契合的小道具,如学员佩戴的徽章、酒店房间的欢迎卡片、培训现场的桌签等,为学习增添了时尚、有趣的氛围。

  “金种子”的茁壮成长需要从“Supply根源供能”开始,即对高潜店铺的60位店长开展连续两期的递进式学习培养计划。鸿星尔克零售培训部以“业绩提升”为核心,分别从大单成交技术、店铺诊断能力两方面入手,注重课程编排顺序、课程时长及内容设计的逻辑性。在师资匹配上,则根据培训师不同的授课风格和所擅长的知识领域来配置课程,使整体培训过程能够获得最好的呈现。

  为激发团队潜能,增强团队协作能力,在培训伊始,零售培训部通过解手链、魔法踏板、穿越生死线等紧张激烈的互动游戏,不断启发学员的想象力与创造力,开发其处理问题的能力。同时游戏中的实践也让学员认识到团队合作的重要性,拉近彼此的距离,以保证后续培训过程中互助成长的和谐氛围。

  附加推销是增加销售额的重要手段,传统授课对店长的能力提升效果有限,因此在以“大单”为主题的店长训练营中,该课程采用了 “翻转课堂”的形式――在培训前,提前下发学习资料,让学员自学并收集其学习疑惑点;在课堂上则运用思维导图重温整个课程脉络,并设置“必答单元” “抢答单元” “探讨单元”三个环节,将学员分成不同小组进行知识检验。

  “必答单元”和“抢答单元”是对课程基础知识的测试。而在 “探讨单元”,就需要各组学员针对“附加推销”4个共同的关键疑惑点进行阐述,要求解决方案贴合实际,评委组会根据现场情况做专业点评。三个环节结束后,还将通过指压板、抽奖箱等形式兑现奖惩。由于课程形式新颖,内容具有针对性,学员受益匪浅。

  “纸上得来终觉浅”,鸿星尔克零售培训部在店长的培训中还采用了沙盘模拟的学习方式,使学员能够在第一时间于课堂上学以致用。例如,在讲授“促销管理”课程时,将整个店铺的促销过程作为模拟棋盘,所有任务和关卡都与“促销管理”的课程内容对应,学员一定要通过限时做任务和掷骰子通关来完成整个游戏过程,根据任务完成的质量能够得到相应积分。“沙盘模拟”这种寓教于乐的教育学生的方式,不仅帮助学员更好地吸收促销管理方面的知识和所需技能,也获得了学员认可。

  在SPM模型中,鸿星尔克将各分公司负责培养零售人才的培训师和60位店长的直属上级督导设置为“绿叶”,通过“督导训练营”和“分公司零售培训师大会”促使其茁壮成长,为“金种子”的开花结果浇灌营养,发挥强而有力的推动作用。

  “督导训练营”分两期实施,分别安排在3月和9月,围绕“深耕店效提升,立足终端实战”的主题,重点提升督导的自我角色认知、商品管理与数据分析等方面的能力,强化终端管理者们的认知水平。“分公司培训师大会”主要是将鸿星尔克全国各分公司的零售培训师召集在集团总部,共同讨论如何提升零售培训师的综合技能。

  “督导训练营”第一期的主题是店铺运营标准,其中颇具特色的是“奔跑吧,尔克” 项目。鸿星尔克零售培训部按综艺节目《奔跑吧兄弟》的模式,将督导训练营的学员分为7个小组,每组10人左右,锁定七家店铺,解决店铺陈列、销售任务、仓库整顿等问题。

  每个小组通过抽签获得拼图(在拼图里面会事先放入每个店铺对应的信息),任务是找到第一个目的地。七个小组需走完七家店铺,每组到达店铺之后,都要完成一个任务,如一个小时内达成销售目标、召开例会、库房管理、店铺陈列调整等目标。

  零售培训部在每个店铺会安排一名教练评判学员的任务完成情况及完成质量,最终用时最短、达成目标最佳的小组将获得荣誉。整个项目的时间控制在六小时左右,将前期在课堂上讲授的店铺管理知识,通过这一种形式在终端店铺中予以实践,来加深学员对所学知识的印象。

  “督导训练营”第一期课程的讲授以内部讲师为主,第二期则邀请了零售培训中心副总监及外协讲师进行区域经理人专业能力提升培训,聚焦商品管理及人员激励。

  由于课程内容和实际在做的工作场景紧密相关,鸿星尔克零售培训部使用了团队共创的促动技术,通过个人的头脑风暴、小组分享、组合意见、全体参与共同讨论等流程,促使学习产出实际成果。学员们兴致浓郁,针对店铺提升、终端激励等问题集思广益,提出了关键行动及解决方案。在培训结束后,零售培训部将团队共创的成果整理出66条“终端非/微物质激励方案”,供督导在以后的工作中借鉴运用。

  分公司零售培训师是鸿星尔克零售人才培养的重要力量,提升其能力有助于更好地服务于终端零售人才的培养工作。鸿星尔克集团零售培训部以“凤N鹤立,不循常流”为主题,组织了分公司零售培训师大会,解读企业战略,帮他们进一步探索业务。通过对零售培训体系运作中的普遍的问题进行总结,分公司零售培训团队与集团就具体解决办法达成了共识。会上,优秀分公司培训团队还进行了经验分享,集团也为分公司零售培训师制定了成长计划。

  借助提升店效的契机,“两营一会”项目还将分公司零售培训师嵌入到“店长训练营”和“督导训练营”中,使其共同参与培训,了解店铺运营的真实情况,以便推进训后跟进工作。

  与店长的培训学习相比,针对督导和培训师们的能力培养,着眼于从更深层次和更高角度,引导大家认清行业现阶段的发展趋势,回归零售本质,紧扣商品和零售表现,提升经营效益,改善单店运维,从而进一步加速零售品牌的转型和升级。

  在大型集训中,学员的现场反馈都很不错,但是要真正的完成业绩提升,仍需实时跟踪,促进培训成果转化。鸿星尔克零售培训部要求各分公司在没有集训的时间段里,自主安排转训计划,并以大单成交状况作为考核标准,实时汇报学员的销售成果。同时,辅以激励机制,不断刺激终端店铺销售的热情。

  分公司回到各自区域后,开始实施高潜店铺的转训计划并制定相应的大单考核方案,集团零售培训部则以微信、电话或实地拜访的形式对其进行询问抽查,就最终的大单考核方案达成一致意见(见图表3)。

  转训期间,集团零售培训部将着重关注全国学员的定时互动:利用专属微信群在每天销售结束后进行大单成交票据“晒单”、分享优秀导购与顾客的合影照片、在微信公众号平台每周分享2个经典成交案例等,以此不断督促学员将培训所学应用到实际在做的工作中。

  为进一步刺激终端的销售热情,鸿星尔克从上至下都重视激励机制的作用,给予表现优异的店长和各分公司销售管理团队及时、着迷的表彰激励。

  例如,通过课堂培训成绩、转训情况、作业提交情况、项目落地表现等常规考核,结合大单成交金额、单店大单成交单数、单店连带率等方面的大单考核,授予表现优异的店长 “全体项目店长”“优秀店长”“杰出店长”荣誉,并给予优秀店长、优秀门店和优秀零售团队物质奖励。此外,微信红包等简单有力的形式也能激发销售队伍的活力。

  在公司上下齐心协力的共同耕耘下,全国60颗“金种子”成长为“阳光店铺”,关键销售阶段的销售额也有所增长,“两营一会”项目取得了良好的效果。零售培训部还将实践产出的优秀案例加工成助力终端销售的实战宝典“ERKE大单成交秘籍”,使零售知识沉淀下来。